Widzimy to często: firma produkcyjna, handlowa czy usługowa zmaga się z wyzwaniem: „Są handlowcy, ale nie ma sprzedaży.” Firma ma zespół sprzedażowy, często z doświadczonym liderem, ale wyniki pozostają poniżej oczekiwań.
Dlatego oferujemy usługę „Lidera zespołu Sprzedaży kontraktowanego na godziny” – doświadczonego kierownika, który pracuje bezpośrednio z Twoim zespołem „w okopach”. Diagnozuje problemy, wdraża właściwe procesy i buduje trwałe nawyki sprzedażowe.
Umów bezpłatną, 30-minutową sesję diagnostyczną, podczas której zidentyfikujemy kluczowe obszary wymagające poprawy w Twoim dziale sprzedaży.
(będący przedmiotem tej oferty):
(nie jest elementem tej oferty):
System przeznaczony jest dla firm B2B, które:
Profesjonalny lider sprzedaży przejmie operacyjne zarządzanie zespołem handlowym, zdiagnozuje problemy, wdroży odpowiednie narzędzia i procesy, a następnie wypracuje z zespołem trwałe nawyki skutecznej sprzedaży – tak aby po zakończeniu współpracy zespół systematycznie realizował założone cele sprzedażowe.
Zakres prac:
Efekty dla klienta:
Zakres prac:
Efekty dla klienta:
Zakres prac:
Efekty dla klienta:
Zakres prac:
Efekty dla klienta:
Po zakończeniu współpracy klient zyskuje:
Elastyczny model zaangażowania:
Gwarancja osiągnięcia celów:
6 miesięcy
6 miesięcy + 3 miesiące wsparcia
rozliczenie godzinowe
Podczas tej sesji:
"Najbardziej wymagający trener z jakim współpracowałem, ale z najlepszymi efektami, jakie dzięki takiej współpracy osiągnąłem!"
"Polecam współpracę z Olegiem, dzięki niemu sprzedajemy jak sprawna i efektywna Maszyna! Co osiągnęliśmy dzięki współpracy z Olegiem: 100% wzrost ilości podpisywania umów generujących przychód dla firmy w ujęciu miesięcznym. Utrzymanie kosztów sprzedaży pomimo 2 krotnego wzrostu. Jak to uzyskaliśmy: Wdrożyliśmy TOC, które pozawala na lokalizowanie i usuwanie ograniczeń w firmie. W prosty, namacalny sposób mierzymy efektywność w ujęciu dziennym."
Ta oferta koncentruje się wyłącznie na operacyjnej roli lidera sprzedaży – osoby pracującej bezpośrednio z zespołem, wdrażającej narzędzia i procesy oraz budującej trwałe nawyki skutecznej sprzedaży. Nie obejmuje strategicznych decyzji zarezerwowanych dla dyrektora sprzedaży, takich jak tworzenie strategii sprzedażowej, ustalanie kierunków rozwoju czy decyzje budżetowe.
Usługa „Lider sprzedaży kontraktowany na gidziny ” najlepiej sprawdza się we współpracy z firmami B2B. Na podstawie analizy projektów wdrożeniowych zidentyfikowałem następujące kryteria sukcesu:
Wielkość zespołu sprzedażowego:
Charakterystyka procesu sprzedaży:
Dojrzałość organizacyjna:
Lokalizacja:
Nie podejmujemy się projektów, gdy:
Nasza skuteczność w projektach spełniających powyższe kryteria wynosi więcej niż 90%, co potwierdza zasadność takiego profilowania klientów.
Jeśli mówimy o firmach produkcyjno – handlowych lub handlowych B2B, to jednym z ważnych projektów jest firma Europa Systems, wiodący integrator systemów magazynowych o zasięgu europejskim, zatrudniający ponad 300 inżynierów i specjalistów, z powierzchnią produkcyjną 17,500 m².
W ciągu 5 miesięcy współpracy osiągnęliśmy:
Pracowaliśmy również z firmą Maufer, czołowym polskim dystrybutorem maszyn budowlanych i autoryzowanym dealerem koparek SANY. Dzięki wdrożeniu autorskiego rozwiązania 'Akcelerator Sprzedaży’ udało się:
Innym przykładem jest ProCam, firma z branży rolniczej z działem sprzedaży liczącym ponad 150 handlowców w terenie. Tam, dzięki naszej metodologii 'Maximizer’, uzyskaliśmy:
Firmy produkcyjne działające w modelu B2B, zwłaszcza te pracujące projektowo, mają naprawdę trudne zadanie gdy chodzi o sprzedaż. Wszystko jest bardziej skomplikowane i mniej przewidywalne. Ale spokojnie – mamy na to sprawdzony sposób. Używamy podejścia, które koncentruje się na znajdowaniu i usuwaniu głównych przeszkód w firmie. Dzięki temu potrafimy realnie usprawnić pracę handlowców i – co najważniejsze – przełożyć to na konkretne pieniądze dla firmy.
Oczywiście. Z przyjemnością udostępnię listę referencyjną z firmami, w których wdrażaliśmy naszą usługę.
Osoby, do których będziecie dzwonić, zostaną wcześniej poinformowane o Państwa zainteresowaniu. Nie będą jednak specjalnie „przygotowywane” do rozmowy – zależy mi na autentycznych i szczerych opiniach. Przed kontaktem z Państwa strony wystarczy, że przekażecie mi listę 3 firm z którymi chcielibyście porozmawiać, a ja poinformuję te osoby.
Wśród referencji znajdują się firmy z różnych branż i o różnej wielkości – od kilkuosobowych zespołów sprzedaży po organizacje z kilkudziesięcioma handlowcami.
Posługujemy się metodologią Teorii Ograniczeń (TOC), która pozwala precyzyjnie zlokalizować ograniczenia w organizacji. Nasz proces diagnostyczny składa się z kilku etapów:
Ten ostatni element jest najważniejszy – zapraszamy 8-12 osób (reprezentantów działu handlowego, ale także innych działów współpracujących ze sprzedażą) i wspólnie analizujemy niepożądane efekty występujące w organizacji. Następnie układamy je w logiczną strukturę, która pozwala dotrzeć do przyczyny źródłowej.
W 87% przypadków takie „drzewo” pozwala zidentyfikować 2-3 ograniczenia odpowiedzialne za 70-80% wszystkich problemów. Przykładowo, w jednej z firm produkcyjnych zidentyfikowaliśmy, że przyczyną niskiej sprzedaży wcale nie był słaby prospecting (jak początkowo sądzono), lecz nieumiejętność przejścia z etapu wstępnej oferty do etapu negocjacji – skuteczność na tym przejściu wynosiła zaledwie 7%.Przyczyna leżała w poprzednim etapie – badaniu potrzeb.
Nasze narzędzia diagnostyczne pozwalają odróżnić symptomy od przyczyn, dzięki czemu możemy zaproponować celowane interwencje zamiast „leczenia objawowego”.
Podam kilka przykładów jak działa “drzewo stanu obecnego”:
Przykład 1:
Właściciel firmy twierdził, że “Zespół nie ciągnie firmę w górę”. Czyli przyczyną dla której został projekt powołany – to słabe zaangażowanie w rozwój firmy zespołu managerskiego. Po warsztacie który przeprowadziliśmy i zbieraliśmy wszystkie fakty a następnie ułożyliśmy je w Drzewo Stanu Obecnego okazało się, że kluczowym ograniczeniem było:
Managerowie nie przejmowali inicjatywy ponieważ większość zadań i decyzji było narzucone przez Właściciela.
Przykład 2:
Wyzwaniem Firmy było: “ Firma nie osiąga założonych celów sprzedażowych chociaż wcześniej to realizowała”
Do zbudowania Drzewa Stanu Obecnego zaprosiliśmy osoby z produkcji, projektowania, najlepszych handlowców i szefa marketingu. Zebraliśmy solidną porcję faktów i twierdzeń które ułożyliśmy w logiczną całość, żeby zobaczyć co odpowiada za taki stan rzeczy. Warto nadmienić, że praca trwała około pół dnia i wypracowanie twierdzeń z którymi wszyscy zgadzają się, że są jednoznaczne i uwaga prawdziwe – to jest wyzwanie.
Kluczowym ograniczeniem okazało się to, że:
W Państwa firmie oczywiście mogą być zupełnie inne obszary decydujące o hamowaniu rozwoju. Ważne w tym wszystkim wiedziedzieć jedno – to co ogranicza sprzedaż ogranicza rozwój w firmie. Z drugiej strony kluczowe ograniczenie zawsze jest zasobem ( bo jeśli wiemy czego brakuje – to jak tylko tego będziemy mieć więcej będziemy się rozwijać!)
Jeśli diagnostyka wykaże, że istotne ograniczenie leży poza działem sprzedaży – na przykład w projektowaniu, produkcji, magazynie czy innych obszarach – rozwiązujemy to dwutorowo:
Przykładowo, w jednej z firm produkcyjnych odkryliśmy, że głównym ograniczeniem był dział projektowy, który nie nadążał z przygotowaniem rozwiązań technicznych. Zamiast próbować „naprawiać” dział sprzedaży, przeprojektowaliśmy proces kwalifikacji leadów tak, by handlowcy wcześniej identyfikowali projekty wymagające niestandardowych rozwiązań. Dzięki temu dział projektowy otrzymywał więcej czasu na przygotowanie, a skuteczność domykania sprzedaży wzrosła o 23%.
W przypadków, nawet gdy główne ograniczenie leży poza działem handlowym, jesteśmy w stanie osiągnąć wzrost przychodów poprzez lepsze dostosowanie procesów sprzedaży do tych ograniczeń.
To częsty problem. W takiej sytuacji dobrze sprawdza się model hybrydowy – łączący leady marketingowe z aktywnym prospectingiem.
Rolą lidera sprzedaży będzie wtedy:
Dam przykład: W firmie usługowej działającej w branży finansowej początkowo 80% leadów pochodziło z marketingu, ale nie były to zawsze leady najwyższej jakości.Właściciel skarżył sie na duży koszt działań w marketingowych i jego słabą rentowność.
Lider Sprzedaży wdrożył system prospectingu, szybko wdrożył Lead Collector* i część zespołu aktywnie pozyskiwała relacje z nowymi klientami. Po 3 miesiącach prospecting generował 80% wszystkich szans sprzedażowych, ale – co ważniejsze – były to leady lepiej dopasowane do naszego profilu klienta. Dzięki temu skuteczność sprzedaży wzrosła o 40%.
Lider Sprzedaży nie zajmuje się budowaniem marketingu (to rola działu marketingu), ale zapewnia stabilne źródło leadów przez dobrze zorganizowany prospecting.
*Lead Collector – zbiera pierwsze informacje o potencjalnych klientach – przegląda różne źródła (media branżowe, LinkedIn, bazy danych), żeby znaleźć firmy, które mogłyby potrzebować naszych produktów. To trochę jak zwiadowca w zespole – znajduje potencjalnych klientów i przygotowuje grunt pod pracę reszty zespołu prospectingowego.
Nasza praca koncentruje się na trzech obszarach:
Zacznijmy od tego, że naszym celem jest naprawić tylko to co nie działa dobrze. Pracujemy tylko w tym miejscu gdzie jest najważniejsza potrzeba. Nie badamy systemu tylko po to, żeby być zajętymi. Fokus tylko na konkretnym fragmencie firmy daje dużo szybsze efektu a jednocześnie nie marnuje zasobów. Jednocześnie skrupulatnie obserwujemy cały system, bo każda firma to naczynia połączone.
Trzy obszary szczególnie są pod naszym okiem. Tu jest przykład:
1. Procesy – najpierw analizujemy i optymalizujemy istniejące procesy sprzedażowe. Typowo obejmuje to:
2. Ludzie – wdrażamy ludzi w nowe procesy poprzez:
3. Systemy IT – wdrażamy narzędzia, które utrwalają nowe zachowania:
W praktyce w pierwszym miesiącu spędzamy w firmie 2 dni tygodniowo, przeprowadzając diagnostykę, projektując procesy i rozpoczynając wdrożenie. W kolejnych miesiącach częstotliwość wizyt zmniejsza się do 1-2 dni tygodniowo, a nacisk przesuwa się na coaching i monitorowanie efektów.
Strategicznym elementem jest utworzenie „grup projektowych” złożonych z pracowników firmy, które przejmują odpowiedzialność za poszczególne elementy wdrożenia. Dzięki temu wiedza pozostaje w organizacji, a zmiany są trwałe – w 92% firm współpracujących z nami procesy funkcjonują sprawnie jeszcze 2 lata po zakończeniu projektu.
Po warsztacie startowym, który określa dokładny plan działań, ustalamy harmonogram współpracy dostosowany do specyfiki firmy. W pierwszych 1-2 miesiącach intensywność jest największa:
Typowe dni w pierwszym miesiącu pracy:
W kolejnych miesiącach rytm spotkań będzie się zmieniał. Od 2-go miesiąca zmieniamy tryb pracy według potrzeb projektu.
Co ważne – nie pracujemy na zasadzie „8 godzin dziennie przez X dni”, lecz dostosowujemy intensywność do potrzeb projektu. W ważnych momentach (np. wdrożenie nowego procesu) możemy być obecni codziennie przez kilka dni, a następnie zmniejszyć intensywność.
W przypadku zespołów rozproszonych geograficznie, dzielimy czas między różne lokalizacje według ustalonego harmonogramu, zapewniając, że każdy zespół regionalny otrzymuje odpowiednie wsparcie.
Standardowy projekt trwa od 3 do 6 miesięcy i składa się z czterech głównych etapów:
Etap I: Diagnostyka i warsztat startowy (2-3 tygodnie)
Etap II: Projektowanie i pilotaż (3-6 tygodni)
Etap III: Pełne wdrożenie (2-3 miesiące)
Etap IV: Stabilizacja i transfer wiedzy (1 miesiąc)
Czasami współpraca może być przedłużona na życzenie klienta i ze względu na cel firmy. Jeśli przykładowo celem jest zamiana obrotu firmy na zysk, to proces wymaga czasu. W niektórych przypadkach trwa to do 2 lat.
Po zakończeniu głównego wdrożenia przechodzimy do modelu wsparcia cyklicznego (np. 2-3 dni miesięcznie).
Średni czas osiągnięcia pierwszych rezultatów to 6-8 tygodni od rozpoczęcia wdrożenia.
Konkretne narzędzia i procesy dobieramy indywidualnie, na podstawie diagnostyki. Lista jest naprawdę długa. Oto przykładowe i często używane:
Procesy sprzedażowe:
Narzędzia:
Aplikacje IT:
Ciekawym elementem jest nasze podejście do wdrożenia IT – nie tworzymy skomplikowanych, ciężkich systemów, lecz koncentrujemy się na tym, co naprawdę potrzebne. W jednym z projektów zredukowaliśmy liczbę pól wypełnianych przez handlowców w CRM prawie dwukrotnie. Raporty natomiast już nie potrzebują żadnej ingerencji handlowców.
Administrowanie danymi powierzyliśmy raportujące systemowi który pokazuję cel,drogę i finish każdemu uczestnikowi procesu:
Prezesowi lub Właścicielowi, Dyrektorowi sprzedaży oraz Handlowcom.
Ten sam punkt widzenia te same dane. Nie dane historyczne. Dane realne
Nasze narzędzia wyróżnia to, że są zaprojektowane w oparciu o Teorię Ograniczeń – koncentrują uwagę na nadrzędnych elementach procesu, zamiast rozpraszać ją na dziesiątki mniej istotnych parametrów.
Efekty wdrożenia pojawiają się stopniowo, ale według harmonogramu:
Po 2 miesiącu:
Po 3 miesiącach:
Po 6 miesiącach:
W firmach produkcyjnych o złożonym procesie decyzyjnym pierwsze wyraźne efekty finansowe widać po 2-3 miesiącach, choć wskaźniki wyprzedzające (liczba spotkań, jakość leadów) poprawiają się już w pierwszych tygodniach.
U naszych klientów koszt projektu zwraca się w ciągu pierwszych 3 miesięcy. W przypadku dłuższych cykli sprzedażowych (>6 miesięcy) pełny zwrot zazwyczaj następuje po 4-5 miesiącach.
Pomiar postępów odbywa się na trzech poziomach:
1. Realizacja zaplanowanych działań (wskaźniki wdrożeniowe)
2. Wskaźniki zachowania zespołu sprzedażowego
3. Wskaźniki wynikowe
Kluczowym elementem jest system regularnych pomiarów:
W firmach z dłuższym cyklem sprzedaży (>6 miesięcy) stosujemy dodatkowe wskaźniki wyprzedzające, pozwalające przewidzieć skutki działań z 2-3 miesięcznym wyprzedzeniem.
Czas pojawienia się pierwszych efektów finansowych jest bezpośrednio powiązany z długością cyklu sprzedażowego w Państwa organizacji. Na podstawie analizy projektów realizowanych w ciągu ostatnich 36 miesięcy, możemy przedstawić następujące dane:
Nie obiecujemy cudów – jeżeli standardowy cykl zakupowy u Państwa klientów trwa 12 miesięcy, to nie skrócimy go do 2 miesięcy. Natomiast zawsze dostarczamy wyprzedzające wskaźniki, które wskażą postęp i pozwalają prognozować przyszłe wyniki.
Oczywiście bardzo ważnym jest system na którym dotychczas Państwo pracujecie.Często to on może miec ograniczenia. W przypadku wykorzystania naszego autorskiego rozwiązania każdy element do analizy jest podawany na oddzielnym panelu raportowym.
Stosujemy dwa wskaźniki wyprzedzające:
Te wskaźniki pozwalają precyzyjnie prognozować przyszłe wyniki. Przykładowo:
Ważnym elementem naszej metodologii jest zasada „zero cofania” w lejku sprzedażowym. Gdy klient chce wrócić do wcześniejszego etapu, nie cofamy szansy (co prowadzi do nieskończonych cykli), lecz zamykamy ją i otwieramy nową – jeśli oczywiście potrafiliśmy ja otworzyć na nowo. W firmach, które wdrożyły tę zasadę, odnotowaliśmy:
Dzięki tym wskaźnikom wyprzedzającym, nawet przy 12-miesięcznym cyklu sprzedażowym, będą Państwo widzieć postęp już po 8 tygodniach i mogą ze znacznie większą pewnością prognozować wyniki finansowe z 3-4 miesięcznym wyprzedzeniem.
Zaangażowanie czasowe różnych ról w organizacji przedstawia się następująco:
Dyrektor/kierownik sprzedaży:
Członkowie zespołu sprzedażowego/grupy projektowe:
Zarząd/właściciel:
Warto zaznaczyć, że w dłuższej perspektywie projekt oszczędza czas ponieważ eliminuje “szybkie kontakty” gaszenia “pożarów” lub ręcznie sterowanie. Dzięki temu osoby zarządzające uwalnia się czas do 7-9 h tygodniowo. Ten czas można wykorzystać jako bufor.
W przypadku 15-minutowych porannych stand-upów, po początkowym oporze, 85% handlowców ocenia je jako wartościowe – właśnie ze względu na możliwość bezpośredniego kontaktu z liderem i szybkiego rozwiązywania problemów.
Bez aktywnego zaangażowania zarządu i lidera sprzedaży sukces nie jest możliwy. Konkretne zaangażowanie czasowe obejmuje:
Faza startowa (pierwszy miesiąc):
Faza wdrożeniowa (2-4 miesiąc):
Faza stabilizacji (od 5 miesiąca):
Lider nie tylko uczestniczy w spotkaniach, ale aktywnie wspiera wdrożenie poprzez:
Z naszego doświadczenia wynika, że w pierwszych 2-3 miesiącach lider sprzedaży potrzebuje przeznaczyć około 25-30% swojego czasu na działania związane z wdrożeniem. Później, gdy procesy się stabilizują, zaangażowanie spada do około 15-20% czasu.
Najlepsze rezultaty osiągamy, gdy lider sprzedaży traktuje projekt jako priorytet i aktywnie komunikuje to zespołowi.
Zmiany w strukturze zespołu rzadko są koniecznością, choć w około 60% przypadków rekomendujemy pewne modyfikacje. Nasze podejście jest następujące:
Typowe rekomendacje dotyczące struktury (tam gdzie są potrzebne) to:
Specjalizacja ról – Zamiast „handlowców-orkiestr” wprowadzamy specjalizację:
LC (Lead Collector) – odpowiedzialny za pozyskiwanie danych do ustalonych firm
BDC (Business Development Coordinator ) – odpowiedzialny za pozyskiwanie zapytań
BDM (Business Development Manager) – odpowiedzialny za domykanie sprzedaży
OM (Operations Manager) – odpowiedzialny za obsługę już istniejących klientów
Oczywiście nazwy ról w każdej organizacji mogą różnić się, tu przedstawiamy rolę jako idee rozłączenia zadań w procesie sprzedaży.
Co ważne – nawet gdy rekomendujemy zmiany strukturalne, w większości przypadków realizujemy je poprzez rozwój i przesunięcia wewnętrzne, a nie wymianę pracowników. Rotacja podczas naszych projektów wynosi średnio 10-12%.
W organizacjach, gdzie występuje zjawisko „tłustych kotów – długoletnich handlowców zarządzających firmą” (czyli sytuacja, gdy starsi stażem handlowcy de facto kontrolują sprzedaż), najpierw budujemy dla nich ścieżkę rozwoju (np. w kierunku mentoringu lub klientów VIP), a dopiero później wprowadzamy zmiany w ich zakresie obowiązków.
Pracujemy w modelu abonamentowym ( miesięcznym).
Dla zespołu do 5 osób opłata za jeden miesiąc = miesięczny koszt brutto najlepszego handlowca w Państwa Firmie + VAT
Dla zespołu powyżej – cena jest ustalana indywidualnie.
W ramach tej kwoty otrzymują Państwo:
Etap diagnostyczny:
Projektowanie i wdrożenie procesów:
Coaching i wsparcie:
Jedynym dodatkowym kosztem, który może się pojawić, jest miesięczna licencja na nasze narzędzie IT (Sales Factory – moduł IT ), jeśli zdecydują się Państwo na jego wdrożenie. Koszt licencji wynosi:
Poza tym nie ma żadnych ukrytych kosztów. W szczególności:
W przeciwieństwie do wielu firm konsultingowych nie stosujemy modelu „tanie wejście i drogie wyjście”. Wszystkie koszty są transparentne i ustalone z góry.
Warto dodać, że wdrożenie naszego narzędzia IT nie jest obligatoryjne – w 30% projektów korzystamy z istniejących systemów CRM klienta, które odpowiednio konfigurujemy. Decyzję o ewentualnym wdrożeniu Sales Factory – moduł IT podejmujemy wspólnie po fazie diagnostycznej, gdy znamy już dokładnie potrzeby i możliwości organizacji.
Nasze podejście do ryzyka projektu jest transparentne. Jeśli po pierwszym miesiącu współpracy widzimy, że założone cele są nierealne lub projekt nie przynosi oczekiwanych efektów, otwarcie o tym komunikujemy i proponujemy:
W naszej praktyce tylko w kilku przypadkach doszło do przedwczesnego zakończenia współpracy. Główne przyczyny to:
W każdym z tych przypadków zwracaliśmy opłatę, uznając, że nie zrealizowaliśmy celu.
Warto podkreślić, że już po pierwszym miesiącu współpracy widać wyraźne wskaźniki pozwalające przewidzieć sukces projektu. Jeśli po 60 dniach:
Tak, oferujemy gwarancję na trzech poziomach:
Warunkiem gwarancji jest aktywne zaangażowanie zespołu klienta, szczególnie osób decyzyjnych. Nasza rola to zapewnienie wiedzy, narzędzi i wsparcia – ale to ludzie w organizacji są głównymi wykonawcami zmiany.
Trwałość zmian zapewniamy poprzez trójwarstwowy system zakotwiczania procesów w organizacji:
Jeśli Państwo korzystają już z własnych systemów CRM, przeprowadzamy szczegółową analizę techniczną (trwa 3-5 dni) i dostosowujemy je do nowych procesów. W większości przypadków istniejące systemy mogą być zrekonfigurowane.
Doświadczenia pokazują, że po 60 dniach takiego treningu większość zachowań staje się nawykami, które przetrwają nawet bez dalszego nadzoru.
Dzięki naszym narzędziom i procesom uwalniamy średnio 23-27 godzin miesięcznie, które lider może przeznaczyć na:
Kluczem do trwałości jest właśnie to „zakotwiczenie” zmian na trzech poziomach jednocześnie – nawet jeśli jeden element osłabnie (np. zmieni się lider), pozostałe dwa utrzymują nowy standard działania.
Po zakończeniu głównego etapu wdrożenia oferujemy kilka form wsparcia:
Koszt takiego wsparcia to 30-3% standardowej stawki miesięcznej.
Większość klientów decyduje się na program wsparcia ciągłego przez minimum 6 miesięcy po zakończeniu głównego projektu.
Odejście lidera sprzedaży po projekcie nie jest katastrofą – nasze podejście projektowe zapewnia ciągłość funkcjonowania procesów niezależnie od pojedynczych osób. Gdyby taka sytuacja wystąpiła, mamy przygotowane dwa scenariusze:
Scenariusz 1: Wsparcie przejściowe Możemy zapewnić czasowe zwiększenie naszego zaangażowania ( przez okres do 2 miesięcy), by:
Scenariusz 2: Szybkie wdrożenie nowego lidera Dzięki szczegółowej dokumentacji procesowej i systemom wsparcia, nowy lider może być w pełni operacyjny w ciągu 8 tygodni zamiast standardowych 4-6 miesięcy. Zapewniamy:
Koszt takiego intensywnego wdrożenia nowego lidera to jednorazowa opłata = (wysokość wynagrodzenia brutto najlepszego handlowca w Państwa Firmie x 2,5 )+ VAT
Cała wiedza procesowa jest zapisana w:
Dzięki temu ryzyko związane z odejściem lidera jest zminimalizowane, a organizacja zachowuje zdolność do dalszego rozwoju sprzedaży.
Na podstawie 400+ projektów zidentyfikowaliśmy pięć najczęstszych wyzwań przy wdrożeniach, wraz z ich częstotliwością występowania i strategiami przeciwdziałania:
Większość tych wyzwań udaje się skutecznie rozwiązać, jeśli są odpowiednio wcześnie zidentyfikowane. Dlatego istotnym elementem naszej metodologii jest cotygodniowa ocena ryzyk projektowych i proaktywne działania zapobiegawcze.
Zarządzanie oporem wobec zmian realizujemy poprzez systemowe podejście obejmujące trzy fazy:
Faza 1: Prewencja (przed wdrożeniem)
Faza 2: Aktywne zarządzanie (podczas wdrożenia)
Faza 3: Stabilizacja (po wdrożeniu)
W naszej metodologii stosujemy model zarządzania oporem:
Efektywność tego podejścia potwierdza praktyka – w ciągu ostatnich 3 lat tylko kilkunastu pracowników odeszło z organizacji w trakcie lub bezpośrednio po naszych projektach.
Co szczególnie istotne – nie używamy podejścia konfrontacyjnego. Zamiast walczyć z oporem, wykorzystujemy go jako źródło informacji o potencjalnych problemach i obszarach wymagających dodatkowej uwagi.
Nasze podejście zakłada ewolucję, nie rewolucję – dzięki czemu minimalizujemy ryzyko negatywnego wpływu na relacje z klientami. W ciągu ostatnich 3 lat nie odnotowaliśmy ani jednego przypadku, w którym wdrożenie spowodowałoby utratę klientów. Pozyskiwanie nowych – zdecydowanie tak.
Stosujemy kilka zasad zapewniających bezpieczeństwo relacji klienckich:
Dodatkowo monitorujemy wskaźniki satysfakcji klientów podczas wdrożenia:
Z naszego doświadczenia wynika, że właściwie przeprowadzone wdrożenie faktycznie poprawia relacje z klientami.
Wazne jest nieprzerywanie łańcucha wartości dla klienta – nawet jeśli modyfikujemy procesy wewnętrzne, klient zawsze musi otrzymywać to, czego oczekuje, a najlepiej jeszcze więcej.
Dam taki przykład: NPS oblicza się odejmując procent „krytyków” (osób, które wystawiły ocenę 0–6) od procent „zwolenników” (ocena 9–10). Odpowiedzi neutralne (7–8) pomija się w wyliczeniach. Wynik może być dodatni (większość zadowolonych klientów), ujemny (przewaga niezadowolonych) lub zero.
W firmie produkcyjnej postanowiliśmy regularnie mierzyć satysfakcję klientów za pomocą NPS (Net Promoter Score). Wysyłamy do klientów krótką ankietę z jednym pytaniem: „Na ile w skali 0-10 poleciłbyś naszą firmę znajomemu?” Klient wybiera liczbę, po czym może dodać krótki komentarz. Dzięki temu w kilka sekund wiemy, ilu mamy „zwolenników” (oceny 9-10), a ilu „krytyków” (0-6).
Następnie wyliczamy NPS, odejmując procent „krytyków” od procent „zwolenników”. Jeśli wyjdzie wynik dodatni, to znaczy, że większość klientów nas ceni i poleciłaby dalej. Gdy wynik jest ujemny lub niski, wiemy, że musimy coś poprawić – być może za wolno odpowiadamy na zapytania.
W ten sposób NPS pełni rolę alarmu: pokazuje, czy klient może być zadowolony, czy zaczyna się niepokoić.
Dzięki temu firma nie domyśla się „co się dzieje u klienta”, tylko ma stały pomiar. Klienci doceniają szybkie działanie i to, że firma pyta o ich zdanie, a handlowcy mają prosty wskaźnik, który pokazuje, czy nowy sposób obsługi przynosi poprawę. Z czasem NPS może wzrosnąć o kilka punktów, a to znaczy, że klienci chętniej nas polecają, mimo że zmieniamy procesy „w tle”.
